對用戶而言，主打“手機(jī)開關(guān)車門”、“0押金送保”等亮點。

02說了失敗的例子，再說一個成功的案例。后來我們奇跡般地打贏了官司，公司也迎來了快速增長。

昨天除了馬云爸爸的文章，被禮物說的裁員內(nèi)部信意外刷屏了。但既然是同盟，就需要有平等，有了平等，才會有尊重。出乎意料的是，那一年沒有任何骨干離開，所有人都非常團(tuán)結(jié)。

但在這篇文章里我卻看不到任何真誠的反思。在前年的觸寶年會上，我做了一場激情演講。

最終我們選擇了坦誠相對，召集了公司的所有Lead，告訴大家我們面臨的危機(jī)，并坦言需要大家的患難與共。

他說那場演說讓很多員工產(chǎn)生了誤解，認(rèn)為是公司對自己的不信任。拿一個活動來說，簡單說下流程：第一步：老板首先會跟你敲定KPI，包括但不限于日均或峰值訂單數(shù)、客單價、ROI、留存等;第二步：拿到KPI首先做的就是策劃方案想文案;第三步：如果有新的頁面和產(chǎn)品需求，就畫Demo理邏輯給到產(chǎn)品關(guān)聯(lián)到設(shè)計和開發(fā)資源;第四步：同步定好招商的規(guī)則和目標(biāo)給到行業(yè)同學(xué);第五步：通常活動的owner也作為項目經(jīng)理的角色，接下來就是跟進(jìn)度→審質(zhì)量→反饋，直到完成最后驗收;第六步：活動上線后，需要實時關(guān)注各項數(shù)據(jù)指標(biāo)，流量、轉(zhuǎn)化、銷量，對應(yīng)到相應(yīng)環(huán)節(jié)做優(yōu)化，如文案、圖片的優(yōu)化、商品排序調(diào)整、紅包發(fā)放監(jiān)控等;第七步：活動結(jié)束后，保證恢復(fù)常態(tài)運營，接下來就是根據(jù)數(shù)據(jù)做復(fù)盤分析，提煉優(yōu)缺點，為下一次活動贊經(jīng)驗。

在這里我得出的經(jīng)驗就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題和執(zhí)行目標(biāo)的時候，多問一問“是什么?”和“為什么?”因為主管說高效的工作70%在思考，30%在執(zhí)行。作為需求方，需要與產(chǎn)品、設(shè)計、開發(fā)同學(xué)溝通，保證需求不變形，實現(xiàn)最終效果。

有人會拿數(shù)據(jù)指標(biāo)跟你說運營的業(yè)務(wù)要求，有人說運營就是零售，有人會試圖區(qū)分運營、營銷和策劃。四、后續(xù)這一篇，我寫了大概5000多字吧，是對自己半年多的review，不寫完我都不知道自己能扯這么多。